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Bild 1: Konsolidierung im Wareneingang.
Bild 2: Batch Pick Bereich: Paar-Kartons werden zur Fördertechnik
gebracht.
Bild 3: Pick to belt Bereich: Paar-Kartons werden zum Sorter transportiert.
Bild 4: Auftrags-Konsolidierung, eine Filiale pro Sortierausgang.
Bild 5: Zwei Ausgangsbahnen pro Sortierausgang: Einer für Umkartons
und einer für Paar-Kartons.
Vanderlande Industries GmbH
Krefelder Straße 699
41066 Mönchengladbach
www.vanderlande.com
info@vanderlande.de
Geschäftsführer:
Matthias Kramm
Verkauf: John Ridgeway
Tel.: +49 (0)2161 / 68 00 0
Fax: +49 (0)2161 / 68 00 100
Unternehmens-Portrait
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Euro Shoe Unie ist in den Niederlanden unter den Marken Van Woensel und
Bristol bekannt. In Belgien hält das Unternehmen verschiedene bekannte
Markennamen, wie Avance, Primo, Shoe Discount und Shoes in the Box. Bis
vor kurzem wurden die Geschäfte in den beiden Ländern jeweils
von ihrem eigenen Distributionszentrum aus beliefert. Belgische Geschäfte
wurden von Diest aus beliefert, holländische Geschäfte von Zwanenburg.
Die vorhandenen Verteilzentren waren nicht automatisiert und nicht mehr
auf dem neuesten Stand. Aus diesem Grunde nahm das Unternehmen Kontakt
mit Vanderlande Industries auf, um die Geschäftsabläufe zu überprüfen
und Vorschläge für eine Optimierung auszuarbeiten. Dies führte
im Jahr 2002 zu der Entscheidung, die operativen Tätigkeiten in einem
neuen Distributionszentrum in Beringen-Zuid, Belgien, zu zentralisieren.
Mit dieser Entscheidung wurde der Startschuß für tiefgreifende
Änderungen in der Logistik von Euro Shoe gegeben.
Das neue Lager hat eine Größe von 22.000 m2 sowie 35.000 m2
Betriebsfläche verteilt auf mehrere Ebenen. Die Anordnung ermöglicht
ein hocheffizientes Warenhandling, so dass Produkte schnell versandt werden
können.
Die Waren gelangen über die Straße oder per Schiff zum Zentrallager.
Bei der Standortentscheidung wurde Wert auf die Multimodalität gelegt
und durch die Lage direkt am Kanal ist es möglich, ankommende Waren
in Containern am eigenen Terminal zu entladen. Dies ist besonders günstig
während der Hochsaison, wenn mehr als 30 Container jede Woche entladen
werden müssen. Für die Systemauslegung war auch ein wesentliches
Kriterium, eine riesige Warenmenge im Wareneingang gleichzeit bearbeiten
zu können. Zu jedem eingehenden Container erhält Euro Shoe eine
Woche zuvor eine vorgezogene Versandmitteilung, so dass rechtzeitig der
Personaleinsatz geplant werden kann. Dies ist wichtig, damit Euro Shoe
immer zur rechten Zeit die ausreichende Anzahl von Mitarbeitern zur Verfügung
hat.
Im Wareneingang wird die Ware an acht Lade-/Entladedocks entladen. Paletten
werden mittels automatischer Fördertechnik entladen und automatisch
nach Artikel sortiert. Ungefähr 80% der Ware wird palettiert und
in Palettenregalen gelagert. Das Palettenlager umfasst 3.240 Palettenstellplätze
und 1.080 Pickplätze. Die anderen 20% gehen in das Hochregallager
mit 7.000 Palettenstellplätzen. Einzelne Paar-Kartons gehen ins Fachbodenregal,
dass mit einer Kapazität von für 550.000 Schuhkartons ausreichend
groß dimensioniert ist. Einzelne Artikel, wie Textilien, die ebenfalls
zum Produktsortiment zählen, werden in Körben gelagert.
Die Kommissionierung findet in 6 Kommissionierwellen pro Tag statt. Jede
Welle umfasst ungefähr 40 Filialen, was bedeutet, dass für ungefähr
240 Geschäfte an jedem Tag kommissioniert wird. Die Kommissionierwellen
für die holländischen Geschäfte werden hauptsächlich
morgens ausgeführt, wo hin gegen das Kommissionieren für die
belgischen Geschäfte grundsätzlich am Nachmittag und Abend ausgeführt
wird. Jedes Geschäft wird zweimal und manchmal sogar dreimal in der
Woche beliefert.
Nach dem Kommissionieren der Ware legt der Bediener die Artikel auf den
Förderer, der diese dann zu einer der 40 Ausschleusungen bringt.
Jede dieser Ausschleusungen hat 2 Kanäle, einen für Umkartons
aus den Durchlaufregalen kommend und eine für Einzelpaarbehälter.
Die Bediener kommissionieren erst die schwereren Umkartons in Rollcontainer
und dann die Einzelpaarbehälter. Die Rollcontainer werden dann von
LKW aufgenommen, um das Gebäude über einen der 14 Ausgangsdocks
zu verlassen. Euro Shoe kümmert sich ebenfalls um Retouren und den
Transportfluss zwischen den Filialen.
Bart Rayen ist Leiter der Finanzabteilung bei Euro Shoe Unie und die
treibende Kraft hinter diesem Projekt. Er erklärt, wie das neue Distributionszentrum
geplant wurde und wie es heute läuft. "Das große Volumen,
das wir abzuwickeln hatten, brachte uns zu der Erkenntnis, dass es besser
wäre, einen einzigen Standort zu haben. Zwei Standorte zu automatisieren
würde sich für uns nicht rechnen. Wir entschieden uns, unsere
zentralen Abläufe in Belgien anzusiedeln. Wir wählten einen
Standort, der nicht weit von unserem existierenden Gebäude entfernt
war, so dass wir unser Stammpersonal behalten konnten. Der neue Standort
bot die erforderliche Fläche und war in der Nähe eines Kanals,
was uns den zusätzlichen Vorteil des Warentransportes zu Wasser bot."
Nachdem die Entscheidung zur Zentralisierung der Distributionsaktivitäten
gefallen war, ging alles sehr schnell. Das Grundstück wurde gekauft
und gleichzeitig bereits das Konzept für das Distributionszentrum
entwickelt. Die gesamte Niederlassung wurde nach diesem Konzept errichtet.
B. Rayen: "Wir wollten das gesamte Lager im Juli 2004 fertig gestellt
und in Betrieb haben. Das war eine ziemliche Herausforderung, da wir das
Gebäude errichten und die komplette Automation zusammenstellen mussten,
und das alles innerhalb eines Jahres. Darüber hinaus hatten wir uns
gerade entschieden, unsere Transportaktivitäten von da an an einen
einzelnen Spediteur auszusourcen. Und zu guter letzt stellten wir zu dieser
Zeit gerade unsere IT-Systeme auf SAP um."
Zwei unterschiedliche Warenströme
B. Rayen: Wir haben zwei völlig unterschiedliche Warenströme
- die wir als Push und Pull bezeichnen, was eine wichtige Rolle bei der
Ausarbeitung des Konzeptes spielte. Jeweils zu Beginn der Sommer- und
der Wintersaison werden unsere Kollektionen an unsere Filialen "hinaus
gestoßen" (Push). Unsere Kollektionen umfassen nicht nur Schuhe
und Stiefel, sondern auch Kleidungsstücke und Accessoires. Achtzig
Prozent der ankommenden Ware verlässt unsere Niederlassung innerhalb
von drei Tagen wieder. Die Waren werden oft in vorgepackten Kartons angeliefert,
die zehn Schuhpaare mit der gleichen Referenz, aber in unterschiedlichen
Größen enthalten. Wenn die Verkäufe richtig angelaufen
sind, füllen wir unsere Filialen wieder auf. Dies geschieht mittels
Registrierkassen-Software - die auch neu eingeführt wurde - welche
an das zentrale SAP-System angebunden ist. Sobald ein Minimum des Warenbestands
in einer Filiale erreicht ist, wird vom SAP-System ein Auftrag generiert,
der den Nachschub anstößt (Pull). Am Ende der Saison versuchen
wir, so viele verbliebene Waren wie möglich wieder an die Läden
'hinaus zu stoßen", um diese in Schlussverkäufen zu veräußern
(Push)."
Das für das Distributionszentrum gewählte Konzept wurde in
Zusammenarbeit mit Vanderlande Industries entwickelt. B. Rayen: "Ein
weiteres Konzept war ein Cross-Docking-System zu implementieren. Aber
Simulationen zeigten, dass wir, verglichen mit dem realisierten Konzept
von Vanderlande Industries eine mindestens doppelt so große Fläche
für dieses Konzept benötigen würden. Wir haben jetzt einen
sehr kurzen Pufferbestand im Durchgangslager, aber dieses System ist sehr
viel effizienter für uns. Darüber hinaus verfügt Vanderlande
Industries über weit reichende Erfahrung in der Schuhindustrie und
den nicht so einfach zu beherrschenden Prozessen. Das war sehr wichtig
für uns."
"Unser gesamtes Lager ist RF-(Funk-)gesteuert. Wir entschieden uns
für SAP LES als Lagerverwaltungssystem (LVS). Diese Entscheidung
ist uns leicht gefallen: da wir bereits über ein SAP ERP-System verfügten,
würde die Integration kein Problem darstellen. Wir waren davon überzeugt,
dass das SAP LVS für unsere Anwendungen ausreichend sein würde.
Mit ihrer VISIONTM Logistics Software Suite hat Vanderlande Industries
SAP LES an die logistischen Systeme in unserem Distributionszentrum angebunden."
Ein System - viele Herausforderungen
B. Rayen: "Obgleich es eine Herausforderung war, kamen wir ganz gut
durch die Anlaufphase und das mit einer völlig neuen Niederlassung,
einem neuen automatisierten Materialflusssystem, einem neuen ERP-System,
einem neuen LVS, einem neuen Spediteur und neuer Belegschaft. Wir mussten
mit der Lieferung unserer Winterkollektion im Juli 2004 beginnen, dass
heißt, wir wurden sofort ins kalte Wasser geworfen. In den ersten
beiden Wochen hatten wir einige Probleme aufgrund von mangelnder Erfahrung
und Arbeitsüberlastung. Danach lief alles ganz gut. Zur Zeit der
offiziellen Eröffnung Mitte September lief das Lager entsprechend
unseren Erwartungen. Zu dieser Zeit entschieden wir uns dennoch, die belgischen
Aktivitäten nicht schon in der nächsten Saison in das neue Distributionszentrum
zu integrieren. Stattdessen entschieden wir uns, bis Ende 2005 zu warten,
wenn alle noch ausstehenden Punkte beim Logistiksystem und der SAP Software
abgearbeitet sein würden. Es waren geringfügige Dinge, aber
sie mussten gelöst werden. Unsere Belegschaft brauchte auch etwas
Zeit, sich an die Veränderungen und an das neue System voll und ganz
zu gewöhnen. Nach der zweiten Spitzenperiode stellten wir nochmals
eine beträchtliche Steigerung der Wirtschaftlichkeit fest. In der
Zwischenzeit war auch der Umzug der belgischen Aktivitäten abgeschlossen.
Das war auch eine sehr arbeitsreiche Zeit und alles andere als leicht,
da die Leute, die aus Diest kamen, plötzlich in Schichten arbeiten
mussten. Dies bedeutete auch, dass wir uns mit den Gewerkschaften beraten
mussten, da sich die Arbeitsbedingungen geändert hatten."
Der gleichzeitige Wechsel zu einem externen Spediteur erforderte auch
einige bedeutende Anpassungen, insbesondere für die Eigentümer
der Filialläden. B. Rayen: "Die Waren werden jetzt in Rollcontainern
angeliefert, was früher nicht der Fall war. Die Läden müssen
in der Lage sein, die Rollcontainer hinein zu fahren. Wenn sie entladen
worden sind, müssen sie zusammengeklappt und dem nächsten Fahrer,
der vorbeikommt, mitgegeben werden. Unser Personal musste lernen, wie
man einen Rollcontainer effizient befüllt. Obwohl das neue System
bereits wie erwartet arbeitet, ist sich Euro Shoe sicher, dass die Effektivität
pro Mitarbeiter noch bedeutend gesteigert werden kann.
B. Rayen: "Bisher haben wir bei kleinerer Ineffizienz ein Auge zugedrückt,
da wir zuerst sicherstellen wollten, dass die Ware am richtigen Ort und
zur richtigen Zeit ist. Aber wir sind überzeugt, dass Verbesserungen
durchgeführt werden können, insbesondere in der Detail-Organisation
des Kommissionierprozesses. Wir verlieren immer noch Zeit beim Batchwechsel
zwischen den einzelnen Kommissionierwellen. Wir beginnen nun, unsere Tätigkeiten
gemeinsam mit Vanderlande Industries zu optimieren."
"Wir schätzen, dass die komplette Investition, inklusive neuem
Gebäude, in nur sieben Jahren durch Einsparungen alleine bei den
Personalkosten amortisiert ist. Zieht man in Betracht, dass der Verkauf
des alten Gebäudes in Diest Vermögen bringt und dass die laufenden
Kosten des Distributionszentrum nun viel geringer sind, so schätzen
wir, dass die tatsächliche Amortisationsdauer fünf Jahre beträgt.
Letzten Endes wird die Einrichtung mit 80 Mitarbeitern in zwei Schichten
in Spitzenzeiten und mit 50 Mitarbeitern in zwei Schichten in ruhigeren
Phasen laufen. Bisher wurde diese Zahl überschritten, indem zu viele
Zeitarbeiter, hauptsächlich in Spitzenzeiten eingestellt wurden,
um das Volumen zu handhaben. "Die Tatsache, dass man in bestimmten
strategischen Positionen nicht immer Stammpersonal einsetzen kann, führt
zu Fehlern", erklärt Bart Rayen.
Euro Shoe untersucht nun die Möglichkeiten
die Abläufe weiter zu optimieren.
B. Rayen: "Im Moment werden die Durchlaufregale nur in Spitzenzeiten
für die erste Sortierung der Ware für die Geschäfte eingesetzt.
Das bedeutet, dass sie ungefähr ein halbes Jahr lang nicht genutzt
werden. Dies ist der Grund, warum wir überlegen, diese teilweise
auch für die Lagerauffüllung zu verwenden. Dies würde eine
Menge Zeit sparen, da wir weniger oft vom Hochregallager kommissionieren
müssten. Vorausgesetzt, dass wir sicherstellen, dass alle Nachschubpaletten
in Spitzenzeiten aus den Durchlaufregalen entfernt wurden, könnte
dies funktionieren. Wir würden ebenso gerne den Bereich mit den Körben
verkleinern, da dies sehr arbeitsintensiv ist, insbesondere was geringwertige
Ware betrifft. Wir haben gerade einen neuen Logistikmanager eingestellt,
um diese Ideen weiter zu untersuchen und zu entwickeln."
Systemdaten im Überblick
Wareneingang: DISTRISORTER ca. 3.000 Kartons/h
Versand: DISTRISORTER ca. 3.000 Kartons/h für vorverpackte
Ware
SHOEBOXORTER ca. 4.000 Kartons/h für Paar-Kartons
Lager: Palettenlager 7.000 Stellplätze
Kommissionierung: 1.080 Pickplätze
Palettendurchlaufregale: 3.240 Palettenstellplätze
Regalbereich: 8.000 m² für Paar-Kartons,
4.000 m² für Textilien, Zubehör und andere Artikel
Batch-Kommissionierung, 6 Batches/Tag; 40 Filialen je Batch
Gebäude: Grundfläche 22.000 m², über mehrere
Ebenen verteilt, 35.000 m² Betriebsfläche
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