Die Abläufe in der Logistik werden nicht nur immer komplexer. Sie unterliegen auch einem ständigen Wandel. Um hier den Anschluss zu halten, müssen die Prozesse ständig verbessert werden. Über die richtige Vorgehensweise sprach DVZ-Mitarbeiter Armin Hille mit dem Logistikberater Olaf Ammermann.

DVZ 19.10.2004

Herr Ammermann, welche Rolle spielt heute die Prozessoptimierung?

Ammermann: In vielen Branchen nehmen die Kundenanforderungen an den Lieferservice stetig zu. Neben der Produktqualität gewinnen die Liefertermintreue und kürzere Lieferzeiten bei maximaler Kommissionierqualität (Null-Fehler) zunehmend an Bedeutung.

Gleichzeitig wachsen die Artikelsortimente, die Aufträge werden zwar kleiner, folgen jedoch dichter aufeinander. Bei kleiner werdenden Margen und absolut steigenden Transport und Logistikkosten suchen die Unter nehmen nach Entlastungsmöglichkeiten. Häufig wurde bereits in aufwendige ERP-, Lagerverwaltungs- und Kommissioniersysteme investiert. Doch Leistung und Effizienz der betrieblichen Logistik lassen sich im Grunde nur noch durch Prozessoptimierung weiter steigern. Diese spielt also eine entscheidende Rolle für die Anpassung der Unternehmen an sich ändernde Marktbedingungen.

Welche Randbedingungen machen eine Prozessoptimierung erforderlich?

Ammermann: Ein Reorganisationsbedarf entgeht häufig durch das gleichzeitige Zusammenwirken verschiedener Faktoren auf die Abläufe und Anforderungen an das Unternehmen. Die Einflüsse entwickeln sich vielfach schleichend über einen längeren Zeitraum und verstärken sich gegenseitig, bis der Handlungsbedarf erkannt wird. Dies kann zum Beispiel ein permanentes Umsatzwachstum verbunden mit sich ändernder Artikel- und Auftragstruktur sowie steigenden kundenspezifischen Anforderungen sein. Sobald die Prozesse den Änderungen nicht mehr standhalten, treten verstärkt störende Indikatoren auf. Neben steigenden Kosten können dies zunehmende Kundenreklamationen auf Grund von Kommissionierfehlem, unflexible und zu geringe Kommissionierleistungen im Lager oder ein zwar volles Lager bei gleichzeitig auftretenden Lieferengpässen für bestimmte Waren sein. Falls zugesagte Termine nicht eingehalten oder gar nicht erst verlässlich zugesagt werden können, wachsender Termindruck zu Hektik im Versand führt und Mitarbeiter mit Rückstandsund Fehlteilmanagement beschäftigt sind, ist eine Prozessoptimierung unumgänglich.

Welche Prozesse müssen optimiert werden und welche Unternehmensbereiche sind betroffen?

Ammermann: Grundsätzlich liegt das größte Optimierungspotenzial bei häufig wiederkehrenden Prozessen, die einen hohen Personal-, Administrations- oder Organisationsaufwand verursachen. Dies sind im Normalfall die Hauptprozesse des Unternehmens. Ebenso relevant sind jedoch auch komplexe, ineinander übergreifende Prozesse, die hohe Kosten verursachen und Ressourcen binden, wie zum Beispiel ein nicht bedarfsgerechter Bestandsaufbau durch dispositions- und produktionsbedingte Unschärfen. Prädestiniert für eine Prozessoptimierung sind die Abläufe in der Kommissionierung und im Versand. Hier können bereits organisatorische Änderungen eine deutliche Verbesserung der Prozessabläufe oder der Kapazitätsnutzung des Lagers bewirken. Sofern die Optimierung sich ausschließlich auf die Kommissionierstrategien, -verfahren und -techniken beschränkt, ist lediglich das Lager betroffen. Sobald jedoch die Liefertermine und die Bestandsverfügbarkeit optimiert werden sollen, werden neben dem Lager auch der Vertrieb, die Disposition und Arbeitsvorbereitung in die Prozessoptimierung mit einbezogen.

Ammermann: Die Datenaufnahme und -analyse richtet sich immer nach der jeweiligen Aufgabenstellung und variiert daher von Fall zu Fall. Der Umfang und die Art der Datenbeschaffung hängen ferner von der Auswertbarkeit und Qualität der Daten aus den DV-Systemen der Unternehmen ab. Grundsätzlich sollten quantitative Daten wie Mengen, Häufigkeiten und Zeiten erfasst werden und mit qualitativen Aussagen von Mitarbeitern ergänzt werden. Hieraus ergibt sich eine abgerundete Datenbasis, mit der eine zuverlässige Analyse möglich sein sollte. Zur Verbesserung der Prozesse in der Kommissionierung sind zum Beispiel die Auftrags-, Artikel- und Sendungsstruktur maßgeblich. Es kann jedoch auch eine Zeitaufnahme der einzelnen Kommissionierschritte wie die Organisations-, Greif-, Weg- und Todzeit erforderlich werden, um geeignete Lösungsvorschläge besser bewerten zu können. Bei abteilungsübergreifenden Prozessen sind Informationen der beteiligten Mitarbeiter in Form eines Brainstorming zum Aufdecken von Schwachstellen hilfreich.

Wie geht ein Unternehmen, das den Bedarf für eine Prozessoptimierung erkannt hat am besten vor?

Ammermann: Zunächst sollte das Unternehmen prüfen, ob der Umfang und die notwendigen Schritte für eine Analyse und Optimierung mit eigenen Mitarbeitern durchgeführt werden können. Gerade wenn Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg ablaufen, sind eine hohe Akzeptanz und das notwendige Fingerspitzengefühl und Durchsetzungsvermögen des Projektleiters erforderlich. Wenn die Voraussetzungen im Unternehmen nicht gegeben sind und zusätzlich die Fragestellungen ein sehr spezielles Know-how erfordern, empfiehlt es sich, einen externen Spezialisten hinzuzuziehen. Ein Berater kann neutral auftreten und sollte durch Kompetenz und sachliche Argumentation die Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen moderieren. Zusammen mit dem Berater werden dann die Aufgabenstellung und der Umfang der Prozessreorganisation definiert sowie ein Maßnahmenplan abgestimmt.

Was ist für den Erfolg der Optimierung entscheidend?

Ammermann: Die Optimierung von Prozessen bedeutet stets einen Eingriff und die Änderung von bestehenden, vormals bewährten Abläufen. Veränderungen bedeuten für viele Personen eine tief greifende Umstellung. Die sorgfältige Vorbereitung und ganzheitliche, abteilungsübergreifende Betrachtung ist daher nur ein Schlüssel zum Erfolg. Nach meiner Erfahrung sind die technischen Umstellungen eher problemlos umzusetzen. Ganz entscheidend hängt der Erfolg hingegen von der frühen Einbindung der Mitarbeiter und der Moderation des Vorhabens durch den Projektleiter ab. Nur wenn die Mitarbeiter von den Maßnahmen überzeugt sind, sind sie motiviert und tragen aktiv zum Gelingen des Projektes bei.

Welche Kosten entstehen und wann amortisieren sich diese?

Ammermann: Die Kosten einer Prozessoptimierung sind sehr stark von der Aufgabenstellung und dem Umfang der Reorganisationsmaßnahmen abhängig. Der Aufwand wird zudem vom Input und der Unterstützung der verantwortlichen Mitarbeiter sowie eventuell erforderlichen Investitionen in DV-Anpassungen und Förder- und Lagereinrichtungstechnik beeinflusst. Es lässt sich somit kein Richtwert angeben. Die Investition sollte sich jedoch innerhalb eines Jahres, bei Investitionen in Technik innerhalb von maximal zweieinhalb Jahren amortisieren.

Wie wird sich der Bedarf an Prozessoptimierung zukünftig entwickeln, wer wird am meisten profitieren?

Ammermann: In den letzten zehn Jahren hat sich in den Unternehmen ein enormer Wandel vollzogen. Auch kleinere mittelständische Unternehmen bilden mittlerweile ihre Logistikprozesse in integrierten DV-Systernen ab. Während bisher die Abläufe maßgeblich vom Organisationsgeschick einzelner Mitarbeiter abhingen, sind heute für die Prozessmodellierung hervorragende Voraussetzungen geschaffen. Zusätzlich erkennen die Unternehmen, dass Rationalisierungspotenziale in der Produktion nahezu ausgeschöpft der Produktion nahezu ausgeschöpft sind. Die Firmen beschäftigen sich daher mit den vor- und nachgelagerten Bereichen Beschaffung, Lager und Versand sowie mit der gesamten Prozesskette und entdecken dort weitere Rationalisierungspotenziale. Diese Entwicklung und die erforderlichen Anpassungen auf sich ändernde Marktbedingungen werden einen weiter steigenden Bedarf an Prozessoptimierung auslösen. Der Trend wird sich noch verstärken, wenn sich die Optimierung auf unternehmensübergreifende Prozesse mit Lieferanten und Kunden erstreckt.

ZUR PERSON
Olaf Ammermann ist selbstständiger Logistikberater und Projektleiter. Nach einem Betriebswirtschaftstudium mit den Schwerpunkten Betriebliche Logistik und Dienstleistungslogistik sammelte er als Assistent der Betriebsleitung eines mittelständischen Industrieunternehmens Erfahrungen in der Lagerwirtschaft und Prozessoptimierung. Seit 1996 ist Ammermann als Logistikberater und Projektleiter selbstständig. Seine Spezialgebiete sind neben der Prozessoptimierung in der Beschaffungs- und Distributionslogistik die Lagerplanung sowie das Lagertuning und die Implementierung von ERP-Systemen. Er wickelt IT- und Logistikprojekte von der Analyse über die Planung bis hin zur Realisierung ab.